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| 燕啤粤西攻略（二） |
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2、基于对销售费用投入的审慎，未能抢先占领三线市场（战略纵深）。
这导致青岛啤酒在粤西实际已经处于上无传播制高点的拉动，下无广阔的三线市场密集网络战略纵深支撑的危险境地，也使得在粤西（湛江、阳江、茂名、云浮等）广阔的三线市场上，消费者还不能切实感受到青岛啤酒作为一个“大品牌”的存在。这一软肋，成为燕京啤酒进攻的战略机会点。
针对青岛啤酒所暴露出的弱点，叶茂中营销策划机构与燕京方面迅速达成共识：
首先进击粤西市场，迅速建立优势。对粤西市场传播制高点的占领，必须要取得绝对优势，从高空的电视媒体，到地面的终端包装和促销，从气势上必须要全面压倒对手。迅速占领三线市场，必须在最短的时间内，获取最大的网络覆盖率和终端占有率，对三线市场完成整合。以此为基础，对青岛啤酒形成“上顶下压”之势，将青岛啤酒真正封堵在二线市场。
湛江，啤酒市场竞争已趋白热化。青岛啤酒、珠江啤酒、力加啤酒在湛江数年的缠斗，形成现有相对稳定的市场格局。如果燕京啤酒全面启动并占领湛江市场，将获取战略主动。进：可以东携茂名，巩固燕京啤酒在粤西的市场基础，打压住青岛啤酒在粤西的增长势头，取得粤西啤酒市场主流地位，建立广西－珠三角之间通道，成为全面占领整个广东啤酒市场的“跳板”；守：与青岛啤酒在“家门外”缠斗，遏制青岛啤酒“西进”步伐，保障了广西本土市场的相对稳定。因此，湛江就是这场战争必须首先拿下的“桥头堡”。
对于茂名，在燕京啤酒已取得相对优势，青岛啤酒根基尚浅的现状下，需迅速启动抢占三线（县级）市场。完成对三线市场的整合，扩大并巩固既有优势地位及市场份额。阳江：基于其市场容量、战略地位方面考虑，在各方面条件及资源允许情况下，在战役的第一阶段同时兼顾，迅速拉动。
布阵
终端历来是啤酒营销最为重要竞争的焦点。啤酒主要的两大类消费终端的形态中，现饮终端是燕京啤酒新品牌、新产品导入的最佳突破口。但经过数轮激烈竞争后，优质渠道资源（实力经销商、现饮终端）已基本被竞品瓜分、垄断。这一现状使得燕啤在网络构建过程中面临极大的困难和阻力。
先来看看燕京啤酒的对手们是怎么做的：
力加啤酒： 公司型营销网络
由厂家直接控制并管理渠道，经销商仅作为辅助补充，市场和渠道的把控能力非常强势。终端的包装及户外媒体广告气势上投入很大，已经超出了珠啤和青啤。但力加的这一模式，使得厂家将几乎所有市场培育的工作承担了下来，经销商对厂家比较依赖，主动性、能动性不足，同时其营销成本相对较高，不足以对燕京的入市形成大的障碍。
珠江啤酒： 松散型营销网络
珠江啤酒在粤西区域内网络布局的广度和深度无人能及，总体市场份额高居榜首。然而，由于总厂、分厂产权结构不同，导致在同一个市场同一品牌下有两支不同的销售队伍存在，且缺乏即时的沟通。缺乏协调的两支营销队伍相互牵制，执行力不强，使得青岛啤酒短期内获得了湛江市区主流市场地位。另一方面，其渠道利润的微薄，也使得经销商无力阻击竞品的进攻，要想发动一场有效的反击是很困难的。两套不同的体系，同时也导致了产品线和传播的不协调。
虽然珠江啤酒已经在改变这一局面，如厂家对二批的直控（特约二批）等等，但根源问题没有彻底解决，渠道之乱还将继续下去，短期内难以有所作为。
青岛啤酒： 管理性营销网络
青岛啤酒所采取的分产品总经销方法非常实用，青岛啤酒通过基础权利（品种经销权），用品牌吸引经销商追随、参与合作；组成营销网络并协调管理市场。这一渠道模式极大降低了厂家的管理成本和风险的同时，促进了经销商之间的有序竞争。
但其弊端主要在于：厂家对市场风险承担不多，渠道和市场完全由经销商建设、培育和管理，缺乏厂家的支持。这样，经销商更为重视短期利益的回报，尤其在湛江市区，经销商已经取得相当的市场份额，利润也很丰厚，但经销商缺乏主动开拓和进攻的动力，不愿意进行品牌建设、培育等长期性投入，更为重视与其利益直接相关的终端客情维护及促销等等。
来源：糖酒快讯 2006-07-18 10:56
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